ФОРМИРОВАНИЕ ИРАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Оглавление
Введение. 2
1. Основные аспекты формирование команды. 3
2. Этапы развития команды. 7
3. Роль и функции руководителя команды. 10
4. Планирование деятельности команды. 14
5. Контроль и координация деятельности команды. 16
Заключение 17

Введение.
Современный стремительный темп жизни заставляет нас быстро совершенствоваться лично и быстро принимать какие-то решения, быстро регулировать какие-то проблемы. И бывают такие ситуации, что решение проблемы требует коллективного участия для быстрого и более эффективного решения. Помимо проблем, подобных действий требуют и идеи, которые в одиночку воплотить трудно, а иногда и невозможно.
В подобной ситуации вопрос грамотного формирования и развития команды, для решения поставленных задач, крайне важен.
В данной работе рассмотрены следующие вопросы:
o Основные аспекты формирования команды,
o Этапы развития команды,
o Роль лидера в работе команды,
o Планирование деятельности команды,
o Контроль и координация деятельности команды.
Целесообразно рассмотреть данную тему в такой последовательности, поскольку, с одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и ценности поведения ее участников, с другой, действует в ней, подчиняясь единой цели и принципам управления проектом.

1. Основные аспекты формирование команды.
С уверенностью можно сказать, что такие фразы как «Один в поле не воин» или «Одна голова – хорошо, а две - лучше» придуманы не случайно, ведь работа в команде не только творческая и интересная, но и, несомненно, продуктивная. Сколько раз при решении каких-то срочной задачи было желание объединиться с кем-то для их решения.
Ведь и правда, потенциал команды выше, чем потенциал одного отдельно взятого ее участника. Однако, для того чтобы это было действительно так, необходимо грамотно подобрать команду и грамотно организовать ее работу.
Необходимо разграничить два понятия «группа» и «команда», которые иногда смешивают, но у них есть существенное различие.
Группа – это некоторое количество людей, которые находятся в одном месте, в одно время, но не имеющих одной, объединяющей их цели.
Команда – это некоторое количество людей, которые обладают определенными навыками, знаниями, умениями и качествами, необходимыми для эффективного достижения поставленной перед ними общей цели.
Как правила команда создается для реализации какой-то идеи или проекта. Причем на стадии разработки проекта проектная команда может быть небольшой, примерно 2-3человека. Иногда команды может и не быть вообще, так как идея и разработка проекта, в таком случае, принадлежит одному человеку. Однако встречаются ситуации, когда проект разрабатывается уже непосредственно в созданной команде. Несмотря на то, формируете вы команду для разработки проекта или для его реализации, основные принципы формирования, развития и управления проектным коллективом будут одинаковыми.
Команда проекта создается руководителем проекта, который в свою очередь может быть носителем идеи (зачем и для чего этот проект создается). Задачей руководителя проекта при формировании проектного коллектива является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
o соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
o эффективную командную работу по развитию и управлению проектом;
o психологическую совместимость членов команды и формирование единой внутрипроектной культуры взаимоотношений;
o свободное внутри командное общение и выработку оптимальных коллективных решений проблем, возникающих во время реализации проекта.
На разных этапах разработки, управления и реализации проекта численность команды может быть различной, в зависимости от количества и сложности проектных мероприятий. Однако основа команды всегда остается неизменной. Его составляют постоянные участники команды, отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.
Важно отметить, что в зависимости от проекта, в состав команды могут входить сотрудники из различных организаций, причем не всегда находящихся в одном городе или даже стране. Географическая удаленность, национальные и языковые особенности, в таком случае, вносят новые нюансы, которые необходимо учитывать при формировании команды и организации ее эффективной работы.
Численность команды, как и ее состав, имеет важный фактор для реализации проекта. Если неверно определить требующееся для качественной разработки и реализации проекта количество специалистов, то существует риск ограничения эффективности работы команды.
Если команда будет слишком большой, то членам команды будут трудно поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой.
Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на легкость общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.
Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:
o требования, определяемые задачами проекта;
o наличие необходимых специалистов.
В идеале команду следует подбирать тщательно и формировать ее как единое целое. Как показывает опыт, для разработки и реализации многих проектов участники команды, подбираются исключительно по их квалификации и опыту, а личные качества людей во внимание не берутся. Бывает и такой вариант, что выбирают людей покладистых. При такой системе подбора вне поля зрения остаются профессионализм и творческие задатки. Оба варианты далеки от идеала и профессионального подхода к формированию команды.
Для того чтобы сформировать идеальную команду, следует руководствоваться следующими основными критериями отбора:
o члены команды должны быть профессионалами в своей области;
o должны продемонстрировать свою способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую-либо проблему;
o должны иметь желание брать на себя ответственность за принимаемые решения;
o должны проявлять самостоятельность, предприимчивость;
o должны продемонстрировать готовность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду;
o должны уметь выдвинуть идею;
o должны уметь анализировать происходящее.
Определить, обладает ли потенциальный член команды вышеупомянутыми способностями и удовлетворяет ли основным критериям отбора, довольно сложно. Идеальный вариант, когда в процессе подбора членов вашей команды принимает участие психолог. Однако если у вас нет возможности воспользоваться услугами данного специалиста, о потенциальных участниках команды можно найти много информации и другими доступными способами. Например, вы можете выяснить, как они работали в других командах, что их бывшие или нынешние начальники думают об их способности работать в команде. Вы также можете воспользоваться предоставленными вам резюме потенциальных участников команды, имеющимися у вас анкетами или тестами, позволяющими оценить роль человека в команде; лично провести собеседование. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед.
При подборе участников в проектную команду не менее важно учитывать не только квалификацию, опыт и личностные характеристики специалистов, но и фактор их психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентаций претендентов.
Люди по своей природе разные и каждый работает по-разному. Некоторые руководствуются логикой, анализируют ситуацию, взвешивают все обстоятельства, принимают решения с осторожностью, тщательно обдумав все факты. Другие принимают решения быстро, практически импульсивно, полагаюсь на инстинкт или внутреннее чувство. Однако ни первый, ни второй, ни многие другие способы принятия решений нельзя назвать верными или неверными. Просто они совершенно разные.
Существующее разнообразие означает, что грамотный подбор людей для команды очень важен. Если подобрать специалистов не внимательно, вполне вероятно, что командная работа осложнится дополнительными конфликтами и проблемами и это приведет к незапланированной затрате ресурсов, снизит эффективность работы команды, в целом.
Конечно, мы не всегда имеем возможность выбирать членов команды, и руководителю проекта вполне может достаться команда, подобранная прежним руководителем или кем-то в вышестоящей инстанции. В такой ситуации очень важно сразу решить все вопросы и дать понять членам команды, что руководитель нуждается в них, а не они в нем.
Таким образом, правильный подбор команды – основа успеха. Имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способности, опыт и личностные характеристики взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов.

2. Этапы развития команды.
Любая команда – это временный коллектив, создающийся на период разработки и реализации какого либо проекта.
Все время работы команды над проектом можно разделить на следующие этапы:
o формирование (подбор) команды,
o установка норм (правил) общения,
o этап конфликтов и их решений,
o основной этап работы,
o заключительный этап (подведение итогов и расформирование).
Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Первый этап, формирования команды, представляет собой, в большей степени, этап знакомства каждого члена команды друг с другом и с тем проектом, для реализации которого их и собрали вместе. Каждый из участников присматривается к другим, как бы пытаясь понять, что они из себя представляют. И вместе с тем, задавая себе вопрос «чем я могу быть полезен этой команде?» Межличностные отношения в команде пока поверхностные. Все зависят друг от друга, неопределенность в задачах каждого участника. Руководитель на этом этапе должен повести себя максимально грамотно, поскольку насколько ему удастся создать комфортную психологическую атмосферу создать в команде, зависит работоспособность команды и взаимоотношения ее членов. Руководитель должен ответить на все вопросы, относительно проекта, участников команды. Оформить правила и нормы командной работы, установление отношений с руководителем. На этом этапе проясняется цель проекта, определяются пути и принципы достижения цели.
Самый важный этап – установка норм (правил) общения, который позволяет эмоционально сплотить команду. А достижение договоренности о правилах и нормах поведения и общения в команде дает каждому ее члену ощущение значимости в команде и видения личных перспектив. Руководителю проекта этот этап помогает распределить роли между членами команды. Определить уровень личного вклада в работу команды. А также возможность получения обратной связи.
Как бы грамотно не была сформирована команда, в ней могут возникать конфликты, третий этап. Как правило, конфликты возникают в общении между членами команды из-за оспаривания разных точек зрения на ситуацию (процесс). В результате появляется конкуренция между членами команды, и формируются коалиции. А значит, нарушаются командные правила и норма. Роль руководителя на этом этапе особенно важна, оттого как он себя проявит на данном этапе, зависит дальнейшее жизнедеятельность всей команды. Необходимо руководителю сохранить самовыражение и самоуверенность. Кроме того, необходимо грамотно проанализировать ключевые процессы командной работы, уверено и объективно управлять конфликтом, укрепить видение перспектив. А также обеспечить признания достижений команды и ее отдельных членов
Основной этап работы включает в себя: решение поставленных задач и достижение цели. Команда на этом этапе уже работает на высоком взаимном доверии, помогая друг другу в развитии. Чувствуется предпринимательский дух и самодостаточность членов команды. Основные задачи руководителя на этом этапе - поддерживать дух постоянного совершенствования членов команды и направлять членов команды, закрепить культуру качества в работе команды. А также помочь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития и контролировать сроками выполнения работы.
Последний этап предполагает представление результатов и итогов работы. Очень важно грамотно расформировать команду по достижению ею поставленной цели. Скорее всего, участники команды, завершающей работу, будут задействованы в других командах. Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем им будет труднее адаптироваться к новым условиям.
При расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:
o провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;
o отметить причины достигнутых успехов;
o выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий;
o прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.
Любая проектная команда в обязательном порядке проходит каждый из подобных этапов жизнедеятельности команды. Однако невозможно точно определить продолжительность каждого этапа. Все команды уникальны по своей природе. Продолжительность каждого из этапов проектной команды зависит как от грамотного и эффективного управления ею руководителем проекта, так и от самих ее участников, подобранных более или менее качественно.

3. Роль и функции руководителя команды.
Четкая структура, оперативность и насыщенность проектной деятельности налагает определенные рамки на стиль взаимоотношений всех членов команды проекта. Руководство тем или иным мероприятием – всегда важное и ответственное дело. Не исключение является и руководство проектной командой. Все, что совершается в рамках проекта, требует своевременного исполнения и высокого уровня мастерства. Однако руководителю проектной команды не достаточно владеть теорией и хорошо разбираться в предмете исследований и разработки. Если он не способен организовать всех членов команды должным образом, учитывая профессиональные и личностные качества каждого, проект будет наталкиваться на непредвиденные препятствия и рискует забуксовать в самый ответственный момент.
Каким же образом строится эффективное руководство командой проекта?
При руководстве командой проекта и управлении проектом, в целом, лидер проекта должен не только грамотно выбрать стиль управления, но и использовать все свои лидерские качества.
Говорить о качествах, которыми должен обладать лидер очень сложно. Во-первых, если просто перечислять какими качествами должен обладать человек, претендент на роль лидера, список получится очень большой. Во-вторых, найти такого человек, который бы обладал всеми перечисленными качествами нереально сложно. Кроме того, личные качества руководителя проектной команды, конечно же, играют большую роль в его профессиональной деятельности. Однако в конечном итоге важнее не то, что представляет собой лидер как человек, а то, как он себя ведет и что делает.
Как показывает практика, каждый руководитель исходя из своего опыта, выбирает свой, иногда неповторимый стиль управления. Подобное действие лидера зависит от:
o Ситуации,
o Сущности проекта,
o Имеющегося опыта,
o Временных рамок,
o Имеющихся ресурсов,
o Уровня подготовки и состава членов команды,
o Власти и влияния, которыми обладает лидер проекта.
Существует несколько видов власти:
o Власть, основанная на принуждении.
В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Член команды верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребностей или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности, исключение из проектной команды и т.д. Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей при реализации проекта. В целом руководителям следует всячески избегать влияния через страх, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в команде, что может привести к напряжению, излишним конфликтам и даже распаду команды.
o Власть, основанная на вознаграждении.
Обещание вознаграждения один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения целей. Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного члена команды, а также выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений (в первую очередь, ресурсов) влияющих на выдачу вознаграждения. Поэтому, прежде чем выбрать построение власти на основе вознаграждения, руководитель должен быть уверен, что сможет организовать его членам команды на обещанном уровне. Есть и еще один минус этого вида. Частые вознаграждения перестают мотивировать к качественной работе и начинают восприниматься членами команды как должное.
o Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для членов команды, что они хотят быть таким же. Харизма - это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизма - полностью личное влияние. Данная власть вполне может служить дополнительным мотивирующим фактором для некоторых членов команды.
o Власть эксперта (эталонная).
Экспертная власть, с одной стороны, привлекательна, т.к. основана на знаниях и опыте руководителя в соответствующей области деятельности. Однако применять ее нужно очень осторожно, так как, во-первых, члены команды будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью. Во-вторых, непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны членов команды и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя.
o Традиционная власть.
Члены команды верят, что руководитель имеет право отдавать приказания и их долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации, однако, она вряд ли будет эффективна в руководстве проектной командой.
Таким образом, если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; руководитель при этом предоставляет своей команде большую свободу действий, если власть руководителя формальна, его поведение будет носить авторитарных характер, а свобода действий членов команды будет сильно ограничена.
, у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, в том числе привлекательной для членов команды. Однако руководство командой не всегда строиться только на использовании того или иного вида власти. Использование различных форм влияния позволяет добиться от команды необходимых результатов даже в отсутствии какой-либо власти над ними.
В проектной деятельности это достаточно часто встречающаяся ситуация, так как проектная команда зачастую представляет собой временный коллектив, созданный непосредственно на период реализации проекта и говорить о власти руководителя над командой достаточно сложно.
Наиболее всего соответствует духу работы проектной команды стратегия влияние через убеждения, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях. Однако не всегда она будет единственной и наилучшей. Опять же все зависит от ситуации. Кроме того, немаловажным моментом при выборе стиля руководства и, соответственно, стратегии влияния, будет являться этап развития команды проекта, на котором она находится в тот момент.
Стратегия влияния не должна стать для руководителя механизмом манипулирования членами команды или давления на них

4. Планирование деятельности команды.
Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрание руководителя проекта его задачей есть тщательное планирование работы всех функциональных подразделов команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенного на проект.
Первым этапом этой работы есть кадровое планирование определения необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды, поскольку планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):
o определение стратегических и оперативных целей («Куда двигаться?»);
o определение стратегии развития («Как двигаться?»);
o составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («Каким образом достичь результата?»);
o оперативное календарное планирование («Каким конкретным способом решать задачи?»);
o организация отчетности по установленным плановым позициям («Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.
Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление функций, которые выполняются. Принцип предусматривает отход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельность отдельных подразделов команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Это огромный плюс такого метода работы в команде, поскольку каждый член команды решает, какую конкретную задачу он будет прорабатывать, и нести за нее ответственность. Что в разы повышает эффективность работы в команде.
Этот принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую систему стимулирования по критерию цели/результата. Функциональные подразделы команды сначала представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером в разделе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом. В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование. Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.
Для эффективной организации работы команды необходимо:
o четкое распределение ролей и обязанностей;
o осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
o чет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
o внимание лидера и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.
Ответственность за работу всегда лежит на руководителе команды проекта. Другую часть работы можно и должно уметь делегировать. Умение делегировать полномочие, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного лидера проекта.
5. Контроль и координация деятельности команды.
Изменения, неминуемые в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта, корректирование ее деятельности. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделов выступают важнейшими функциями лидера проекта. Функция контроля в команде проекта делегируется вниз на уровень отдельного члена команды и принимает границы самоконтроля в связи с высоким уровнем сознания, дисциплины и профессиональной ответственности. Ответственность за выявленные отклонения в работе команды и осуществимые проекта, своевременное их устранение остается на уровне функционального руководителя проекта.
Оценка деятельности команды проекта должна проводиться, прежде всего, по достигнутым результатам проекта. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, лидер проекта должен корректировать деятельность команды, вносить необходимые изменения в ее работу, определяя круг текущих и перспективных проблем, самооценку команды проекта можно осуществлять с помощью теста.

Заключение
Работа в команде очень важна и интересна. Команды создаются под реализацию какого-то проекта. А правильный подбор команды – основа успеха. Возможно еще до формирования команды, лидеру необходимо определиться с тем, какими личностными качествами, знаниями и опытом должны обладать все члены команды. Ведь имея в своем распоряжении людей, чьи навыки, способности, опыт и личностные характеристики взаимодополняют друг друга, команда накапливает потенциал, в несколько раз превосходящий сумму способностей и опыта любого из ее членов.
В процессе формирования команды важную роль играет и ее лидер. От его опята, знаний, позиции влияние на команду напрямую зависит эффективная деятельность всей команды. Лидеру необходимо грамотно простроить весь процесс реализации проекта. Найти подход к каждому члену своей команды. Это необходимо для того чтобы каждый участник проекта работал с большим желанием над реализацией всего проекта. Грамотное формирования команды, планирование проекта позволит максимально избежать конфликтных ситуаций при реализации проекта.
Лидер команды должен периодически контролировать реализацию проекта. Это необходимо для контроля сроков исполнения проекта. Следить за тем, чтобы команда не отклонилась от намеченной цели. Контроль позволит лидеру мотивировать отличившихся членов команды, поощряя их за достижения.
Хотелось бы отметить, что командная работа намного эффективнее в выполнении поставленных задач. Поскольку, в решении принимают участие некоторое количество людей, которые объединяя свои потенциалы, способны совершенно разными способами достигать заданную цель, выбирая наиболее эффективный.

Список использованной литературы.
1. Ильина О., Песоцкая Е. «Определение ролей участников проектной команды» // http://www.lanit.ru/role.html
2. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. «Теория и практика командообразования» СПб.: Речь. - 2004. - 304с.
3. Колосова О.В. Материалы дистанционного курса «Работа в команде». С-Пб. - 2003.
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г.. Управление проектами, М.: Омега. – 2010 – 960с.
5. Фопель К. «Создание команды» М.: Генезис. - 2003. - 400с.